Pourquoi Lyf n’a pas réussi à s’imposer face aux géants du paiement ?

David contre Goliath.

Après 9 années d’existence, clap de fin pour Lyf. Fondée en 2017, la fintech française, connue pour sa solution de paiement mobile, a officiellement mis fin à ses activités le 23 janvier dernier. Une annonce qui marque la fin d’un projet ambitieux, soutenu par de grands acteurs bancaires, et pensé pour s’insérer dans les usages du quotidien, en magasin comme en restauration.

Sur le papier, Lyf avait des arguments solides : un produit structuré, des moyens, une vision claire et une présence sur des parcours marchands clés. Mais dans le paiement, la réalité du marché est brutale. Face aux géants déjà installés, intégrés nativement aux smartphones et devenus des réflexes pour des millions d’utilisateurs, la bataille ne se joue plus uniquement sur la qualité de la solution.

Cet article propose une lecture produit et stratégique de l’arrêt de Lyf. Non pour rejouer le match, mais pour comprendre ce que ce cas dit des choix à venir en foodtech et fintech, notamment lorsque l’usage précède le produit.

Un produit solide peut-il encore créer un usage ?

Un projet structuré, soutenu et aligné stratégiquement

Lyf est né de la fusion de Fivory et Wa!, deux initiatives de paiement mobile portées respectivement par BNP Paribas et Crédit Mutuel. Le projet réunit dès le départ des acteurs bancaires majeurs, des partenaires industriels et des réseaux de distribution, avec le soutien de Mastercard côté schémas de paiement.

L’ambition est alors de poser les bases d’un wallet européen capable de s’insérer dans les usages du quotidien, en proposant une alternative crédible aux solutions déjà dominantes. Lyf cherche à couvrir des parcours de paiement concrets, en magasin comme en restauration, tout en intégrant des briques de fidélité et de relation client.

Côté stratégie, les fondamentaux sont là : vision long terme, capacité d’investissement, partenariats structurants, déploiement national.

Sur le papier, rien d’un pari marginal.

Une proposition fonctionnelle cohérente avec les usages marchands

Côté produit, Lyf répond à des problématiques concrètes. Le paiement via QR code permet de s’affranchir, dans certains contextes, des terminaux classiques. En restauration, le paiement à table ou au comptoir s’intègre dans des parcours déjà connus, proches du scan & pay. Les briques fidélité, coupons et cagnottes s’insèrent directement dans l’acte de paiement, sans multiplier les outils.

Pour les commerçants, la promesse est lisible : simplifier l’encaissement, limiter le matériel, centraliser paiement et relation client. Pour les clients, l’usage proposé n’est pas radicalement nouveau. Il s’appuie sur des gestes déjà adoptés ailleurs, notamment le scan de QR codes. Fonctionnellement, le produit est cohérent, et son périmètre couvre des cas d’usage réels, aussi bien en magasin qu’en restauration.

Quand l’intention produit ne devient pas un réflexe utilisateur

C’est ici que le décalage apparaît. Malgré une base d’utilisateurs installée et plusieurs millions de téléchargements, l’usage ne s’ancre pas dans le quotidien. Le paiement reste occasionnel, rarement prioritaire. Le produit fonctionne, mais il ne devient pas un automatisme.

Le point clé n’est pas la qualité de l’expérience, mais le contexte dans lequel elle s’inscrit. Face aux wallets intégrés nativement aux smartphones, le choix de Lyf suppose une décision active.

Or, au moment de payer, l’utilisateur ne compare pas. Il reproduit un geste déjà intégré. Même une friction minimale devient décisive lorsque le paiement est perçu comme une commodité.

Ce que montre ce cas, c’est la limite d’un produit pourtant bien conçu face à un usage déjà stabilisé. La question n’est plus seulement de créer une bonne solution, mais de comprendre si le marché est encore disposé à changer de réflexe. Pour les équipes produit, c’est un signal fort : l’intention stratégique et la cohérence fonctionnelle ne suffisent plus lorsque l’usage est verrouillé en amont.

Quand le produit se heurte à un rapport de force structurel

Des standards qui dépassent la logique produit

Sur le marché du paiement (et pas que), la concurrence ne se joue plus seulement entre fonctionnalités. Elle oppose un produit à un standard déjà intégré dans les usages. Apple Pay ou Google Pay ne sont pas choisis pour leurs qualités comparatives. Ils sont utilisés parce qu’ils sont là, activés par défaut, acceptés partout, sans décision consciente.

Ce rapport de force change la nature même de la bataille produit. Améliorer l’expérience ne suffit plus quand l’expérience concurrente est devenue invisible. Le paiement standard ne se distingue plus par ce qu’il propose, mais par l’absence de choix qu’il impose. Pour un utilisateur, payer devient un geste automatique, pas un moment d’arbitrage. Dans ce contexte, une solution alternative doit non seulement convaincre, mais aussi désapprendre un réflexe déjà ancré.

Pour les équipes produit, c’est un point clé : certains marchés basculent dans un régime où la logique produit classique (différenciation, valeur perçue, innovation incrémentale) perd de son efficacité. Le standard gagne par inertie, pas par supériorité fonctionnelle.

Le coût produit d’un changement de comportement

Changer un usage a un coût, souvent sous-estimé dans les roadmaps produit. Ce coût ne se limite pas à l’acquisition ou au marketing.

Pour l’utilisateur, cela signifie apprendre un nouveau geste, accepter une étape supplémentaire, modifier une habitude installée. Même minime, cet effort devient dissuasif lorsque le bénéfice n’est pas immédiatement perçu. Le paiement illustre bien ce phénomène : le gain promis doit être évident, instantané, et supérieur à la simplicité du geste existant.

En restauration, ce coût devient rapidement visible. Le contexte laisse peu de marge : flux à absorber, service cadencé, attente limitée côté client. Chaque action supplémentaire ralentit le moment du paiement et fragilise l’expérience, autant pour le client que pour les équipes en salle. Ce qui semble anodin à l’échelle du produit devient contraignant dans la réalité du service.

Côté produit, cela se traduit par un besoin constant d’accompagnement. Il faut expliquer, former, rappeler, corriger. L’adoption dépend moins de la qualité de l’interface que de la capacité des équipes terrain à porter l’usage au quotidien. Le produit ne s’exécute plus seul, il repose sur l’organisation.

À l’échelle d’une plateforme, cet effort finit par peser durablement. Déplacer un usage impose une mobilisation continue, alors même que le marché s’est déjà structuré autour de standards dominants. Plus ces standards sont installés, plus l’investissement nécessaire pour les contourner augmente. À un certain point, l’équation se déséquilibre : l’énergie déployée pour faire évoluer les comportements dépasse la valeur réellement captée.

À partir de quand s’insérer dans un standard devient-il plus rationnel que tenter de le déplacer ?

Ce que l’arrêt de Lyf dit des choix produit à venir en foodtech et fintech

Qualité produit et capacité à s’imposer relèvent de logiques différentes

Faire un bon produit et réussir à l’imposer relèvent de deux dynamiques distinctes. La qualité se travaille en interne. L’adoption se joue à l’extérieur, dans un environnement déjà structuré par des usages, des habitudes et des standards techniques.

Un produit peut être cohérent, bien conçu, aligné avec des besoins réels, sans pour autant devenir un réflexe. À mesure que les marchés mûrissent, l’écart entre performance fonctionnelle et adoption réelle se creuse. La décision ne se fait plus sur la promesse produit, mais sur l’effort demandé pour changer de comportement. Pour les équipes produit, cela implique de dissocier clairement ce qui relève de l’excellence produit et ce qui relève de la capacité à s’inscrire dans un usage existant.

Aux oubliettes l'interface, la valeur se joue désormais dans l’intégration

Dans des marchés standardisés, la différenciation par l’interface perd de son poids. Le paiement, la commande ou la fidélité deviennent des briques attendues, presque invisibles. Ce qui compte n’est plus ce que l’utilisateur voit, mais ce que le produit s’épargne comme effort: moins d’actions, moins de décisions, moins de rupture dans le parcours.

La valeur se déplace vers l’intégration. S’intégrer à un logiciel de caisse, à un écosystème existant, à un flux opérationnel déjà en place. Devenir compatible plutôt que distinctif. Pour les directions produit, c’est un changement de perspective. Il ne s’agit plus de capter l’attention, mais de disparaître dans le bon moment du parcours, sans ajouter de complexité pour les équipes terrain ni pour les utilisateurs finaux.

Quand l’alternative n’est plus le bon angle d’attaque

Le cas Lyf pose une question plus large pour la foodtech et la fintech: tous les marchés sont-ils encore attaquables par l’alternative ? Dans certains segments, proposer “autre chose” ne suffit plus. L’usage est verrouillé, non par la technologie, mais par l’habitude et l’infrastructure.

Dans ces contextes, persister à se positionner en alternative peut devenir contre-productif. La création de valeur passe alors par d’autres angles: orchestration de parcours, exploitation de la donnée, services transverses, couches complémentaires aux standards existants.

L’innovation ne s’épuise pas mais les règles du jeu ont changé.

Je suis copywriter et rédactrice SEO spécialisée foodtech et fintech.

J’accompagne des SaaS, des acteurs foodtech et des cabinets de conseil pour transformer des sujets complexes en contenus clairs, crédibles et utiles pour des décideurs.

Vous cherchez une plume capable de prendre du recul, de structurer une pensée et de produire des contenus qui durent ? Découvrez mes services.